„Wir wissen, was unsere Kunden wollen!“ Wirklich?

Wir stellen uns folgende Situation vor: Es duftet herrlich nach getoastetem Zopf und frisch gebrautem Kaffee. Auf dem Tisch in unserem Wohnzimmer befinden sich unzählige kleine Leckereien, die nur darauf warten, in unserem Bauch zu landen. Bei uns zuhause sind die Sonntage heilig. An diesem Tag wird nicht gearbeitet, die Trainingsausrüstung bleibt im Schrank und vor allem darf etwas unter keinen Umständen fehlen: der Brunch. Der Brunch ist ungemein wichtig für uns und ist mittlerweile zu einem festen Bestandteil unserer «etwas gemeinsam-unternehmens-Kultur» geworden. Ein wichtiger Grund für den Erfolg unseres Brunches ist das Egg Benedict. Wir haben es über die Jahre stetig weiterentwickelt und perfektioniert, die Sauce Hollandaise durch eine Knoblauch-Mayo ersetzt und das Rezept auch sonst unseren Bedürfnissen angepasst. (vgl. Continuous Improvement von Elam Agam). Durch zahlreiche Iterationen und unseren Human Centered Design-Approach ist der Brunch mittlerweile eine «Experience» geworden, die uns aus dem Alltag entführt. Aus dieser Perspektive betrachtet können wir den Brunch als ausgeklügelten Service betrachten, als Designprojekt, welches wiederum aus kleineren Design-Projekten besteht, von denen jedes seine Wichtigkeit im Gesamterlebnis Brunch besitzt. Hier stellt sich natürlich die Frage, weshalb ich im Blog einer UX-Agentur über unseren Brunch schreibe. Was hat ein Egg Benedict mit unserer Arbeit und dem Thema dieses Posts zu tun? Der gemeinsame Nenner ist die irrige Annahme, das was Profis tun genau so gut auch selber zu können. Wir finden unser Egg Benedict nun toll, aber wir sind bestimmt nicht den effizientesten Weg gegangen. Egal, schliesslich betreiben wir ja bei uns zuhause kein Restaurant. Im Arbeitsleben aber sind wir eine Agentur für digitale Geschäftsentwicklung, und wenn es um Unternehmen geht, die sich den Herausforderungen der Digitalisierung stellen müssen, sieht das etwas anders aus.

 

Continuous Improvement und Digitalisierung

Denn die Digitalisierung stellt bekanntermassen viele etablierte Geschäftsmodelle in Frage. In unserer täglichen Arbeit stossen wir deshalb immer wieder auf Prozesse, die überdacht und angepasst werden müssen. Und obwohl viele Unternehmen den «Human Centered Design» Approach als mögliche Lösung dieses Problems betrachten, sind sie sich oft nicht ganz bewusst, was dessen Anwendung in letzter Konsequenz bedeutet. Zu stark ist die allgegenwärtige Innensicht auf Probleme, und zu fest ist diese in der Unternehmenskultur verankert. Man glaubt, die eigenen Probleme und die der Kunden zu kennen und verpasst somit die Chance, nicht auf den ersten Blick ersichtliche Bedürfnisse und Lösungen zu entdecken. Als Agentur müssen wir auf diese Umstände reagieren und mit einer unvoreingenommenen, externen Sicht leisten, was Unternehmen selbst nicht können.

Continuous Improvement für nachhaltiges Wachstum

Bei uns in der Agentur nennen wir dieses Vorgehensmodell “Continuous Improvement”. Was meinen wir damit genau? Zum einen die Erkenntnis, dass ein Projekt im Grunde genommen niemals fertig ist. Produkte und Services müssen kontinuierlich an die sich ändernden Bedingungen angepasst werden. Dies ist keinesfalls eine Nachteil, nein, es bedeutet einfach, dass wir klein aber effektiv anfangen und von dieser Grundlage aus nur die essentiellen, sinnvollen und für alle Stakholders Gewinn bringenden Elemente weiterentwickeln. In unserem Vorgehen ist es zudem enorm wichtig, dass die Phasen learn, define, create und measure ineinander greifen und folglich nur durch deren Zusammenspiel funktionieren. Jede Phase bedingt unterschiedliches Expertenwissen. Einzelne Phasen wegzulassen oder an dritte weiterzugeben, ist demnach wohl eine schlechte Idee.

 

Reflection in Action und der Design-Prozess

Ein prozesshaftes Vorgehen ist also ausschlaggebend für die erfolgreiche Entwicklung digitaler Services. Aber wieso kann das nicht einfach jeder machen, auch wenn er noch so intelligent und belesen ist? Weil die einzelnen Prozessschritte in der Realität nicht so klar zu trennen sind, wie die vielen Visualisierungen aus Internet und Lehrbüchern zu suggerieren versuchen.

Das lässt sich anhand eines einfachen Beispiels illustrieren. Ich arbeite gerade an einem Interface und merke dass etwas nicht so aufgeht, wie ich es geplant habe. Einige Sekunden später ist eine neue Lösung auf dem Papier skizziert. Diesmal funktioniert das Ganze. Was ist hier genau passiert? Donald Schön, der Begründer der Theorie des «Reflective Practitioners», nennt diesen Vorgang «reflection-in-action» (Schön, The reflective practitioner: How Professionals think in Action, 1983). Reflection-in-action “is central to the art through which practitioners sometimes cope with the troublesome divergent situations of practice”. In diesem Vorgang reflektiert der Praktiker (in unserm Fall ich, der Designer) über ein Phänomen oder Problem, dass sich ihm stellt. Daraufhin macht er ein Experiment, welches ihn sowohl zu einem neuen Verständnis über das Phänomen als auch der Situation führt. Das macht deutlich, dass die verschiedenen Phasen des Design-Prozesses nicht trennscharf sind und dass  das notwendige Set an Skills vorhanden sein muss, um beschriebene Situationen meistern zu können. Skalieren wir unsere Prozessvisualisierung auf die kleinste Interaktion nach Schön runter, könnte das so aussehen.

Ebenfalls untrennbar mit dem Design-Prozess verbunden ist der User-Research. Nach dem Input des Kunden bekomme ich beispielsweise die Möglichkeit, mich mit der Zielgruppe direkt auseinanderzusetzen. Der Einfachheit halber sagen wir einfach mal, dass wir dafür Interviews geplant haben. Während dieser Interviews stosse ich auf eine Aussage, die mich neugierig macht. Als Designer sind wir Problemlöser, und da ich mich schon seit einigen Jahren mit Problemen der digitalen Art auseinandergesetzt habe, fällt mir diese eine Aussage speziell auf, worauf ich nachfrage. Ich frage nicht nur einmal nach, sondern zwei, drei, vier mal, so lange, bis ich den Aspekt vollständig erfasst habe. Schon während dieses Vorgangs fängt es in meinem Kopf an zu arbeiten. Was könnten möglich Problemlösungen sein? Wie kann ich möglichst effektive Lösungen dafür entwickeln? Die learn-, define, create- und die measure Phasen sind für einen kurzen Augenblick ineinander übergegangen. In diesen Situationen erarbeiten Designer bereits “Prototypen”, auch wenn es im ersten Moment nur Gedankenexperimente sind. Diese Gedankenexperimente sind aber wichtig und wertvoll. Und sie hätten wahrscheinlich nicht so stattgefunden, wenn jemand die Fragen gestellt hätte, der nicht selber an der Konzeptphase beteiligt ist oder Erfahrung in der Konzept- und Define-Phase hat. Deswegen ist es so wichtig, dass alle Prozessschritte von Experten vorgenommen oder mindestens geführt werden. Es fehlt aber noch eine weitere zentrale Zutat, um ein effektives Verständnis über die Zielgruppe und den Nutzungs-Kontext zu gewinnen. Diese Zutat ist die “Aussensicht”.

 

Die Innensicht – es ist immer anders als man denkt

Was ist Innensicht genau? Ich verstehe darunter die Schwierigkeit, Probleme aus einer neuen Perspektive zu betrachten. Dies scheint oft nahezu ein Ding der Unmöglichkeit zu sein. Zu stark haben sich bestimmte Vorstellungen und Prozesse über Jahre ins Gedächtnis der Mitarbeiter eingraviert. Wenn wir ehrlich sind ist es schon schwierig, sich selber als Individuum von Aussen zu betrachten. Wie schwer ist es dann, Firmenstrukturen und Mitarbeiter von Aussen zu betrachten, vor allem, wenn der Chef nochmals eine andere Sicht der Dinge hat? Jeff Bezos, Gründer von Amazon, hat es so formuliert: “Your brand is what people say about you, when you’re not in the room.” Aus diesem Grund müssen wir dafür sorgen, dass wir uns unvoreingenommen mit Zielgruppen unterhalten können. Nur so kann Innovation entstehen. Der Satz “wir wissen was unsere Kunden wollen” steht stellvertretend für die Tatsache, dass das Verständnis für dieses Problem noch nicht überall angekommen ist. Es gibt immer noch Unternehmen die davon überzeugt sind, ihre eigenen Kunden zu kennen. Was dazu führt, dass eine Research-Phase entweder ganz wegfällt oder – oft mit dem Argument Kosten zu sparen – selbst durchgeführt wird. Das Problem ist, dass mit dieser Vorgehensweise in den meisten Fällen nicht Kosten gespart, sondern verursacht werden. Einerseits weil die Resultate in der Regel mangelhaft sind, andererseits weil Research die Grundlage für das Produkt- oder Service-Design ist. Dies später zu korrigieren ist schwierig und zeit- sowie kostenintensiv. Wenn ich den Durchgang zu meinem Wohnzimmer vergrössern will, nehme ich vielleicht die Türe raus und fange an, Teile der Wand herauszunehmen. Dabei sehe ich plötzlich, dass noch eine Steckdose versetzt werden muss. Diese Steckdose zwingt mich dann dazu, die Kabel neu zu verlegen – und so weiter und so fort. Alles Kleinigkeiten, aber mit grosser Wirkung wenn sie im Prozess zu spät entdeckt werden.

 

Neues aus alten Strukturen erschaffen

Für mich als Designer ist klar, dass Innovation nur durch eine ganzheitliche Herangehensweise evoziert werden kann. Prozessschritte sind keine voneinander abgekapselte, lehrbuchartig umsetzbare Werkzeuge, die eins zu eins auf reale Gegebenheiten übertragbar sind. Jedes Design-Problem in jedem Prozessschritt setzt ein Verständnis für den gesamten Prozess und mögliche zukünftige Lösungen voraus. Ein Design-Problem ist nicht ein einziges grosses Problem, das gelöst werden muss. Vielmehr sind es viele kleine Probleme, die auf eine gemeinsame Lösung abzielen und die in Verbindung zueinander stehen.

Wir müssen uns aus unserer Komfortzone bewegen und Mittel und Wege finden, neue Einsichten hinsichtlich einer Problemstellung zu gewinnen. Dies geschieht unter anderem durch User-Research. Er dient dazu, Verständnis und Gewissheit über Bedürfnisse und Verhalten der Zielgruppe zu schaffen resp. zu gewinnen. Denn nur zu glauben,  die Zielgruppe zu kennen, reicht bei weitem nicht aus. Denn: “Wer nichts weiss, muss alles glauben.” (Marie von Ebner-Eschenbach, Schriftstellerin)

 

Von der Einsicht, nicht alles zu wissen

Von jener Schriftstellerin stammt auch das Bonmot “Für das Können gibt es nur einen Beweis: das Tun.”. Design ist etwas, das wir gezielt “tun”. Und dieses “Tun” verlangt Expertenwissen. Auf der einen Seite bin ich bei der Entwicklung des Egg Benedict-Brunches wohl wie ein Designer vorgegangen. Und klar bin ich stolz auf das Resultat, es hat mir einige schöne Sonntage bereitet. Und ja, ich bin iterativ vorgegangen und habe mein Erlebnis kontinuierlich weiterentwickelt. Aber da es nicht das einfachste auf der Welt ist, ein Egg Benedict zuzubereiten, habe ich unzählige Anläufe gebraucht, bis es das Niveau eines Sterne-Restaurants hatte. Wenn ich ehrlich bin liegt die Chance, ob es klappt, auch heute noch bei ungefähr 50:50. In der Wirtschaft wäre in der Zwischenzeit wohl das ganze Budget verbraten gewesen.

Daraus habe ich drei Dinge gelernt, die ich auch Ihnen auf den Weg geben möchte::

  1. Jedes Unternehmen ist anders und hat wiederum Endkunden, die sich von denen anderer Unternehmen unterscheiden. Um diese zu verstehen müssen wir unsere Prozesse überdenken und diese auch anders kommunizieren.
  2. Expertise. Man stelle sich vor, ich hätte das Egg Benedict zusammen mit einem gelernten Koch entwickelt. Es liegt ausserhalb meiner Vorstellungskraft, wie das Resultat hätte schmecken können. Wir brauchen also Leute, die mit den zur Verfügung stehenden Methoden umgehen können.
  3. Kontext und Nutzung. Wir können das Endprodukt nicht von vornherein kennen, deswegen müssen wir den Kontext und den Nutzen für die jeweilige Zielgruppe verstehen. Dieses Wissen zu erlangen hat mich bei meiner Egg Benedict-Entwicklung fast zehn Kilo zunehmen lassen.

Niemand kann die Zukunft voraussehen, deshalb müssen wir unsere Zielgruppen untersuchen und den Design Space definieren. Wir brauchen eine Grundlage, um Hypothesen zu erstellen und mögliche Szenarien zu antizipieren. Und dafür braucht es Expertise und Experten.

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