Führung und digitale Transformation

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Im Moment beschäftigen mich zwei Themen besonders. Zum einen ist es die „digitale Transformation“, zum anderen das Thema Leadership bzw. Führung. Und ich bin überzeugt, dass die beiden Themen sehr stark zusammenhängen. Letztendlich fordert die digitale Transformation ein neues Führungsverständnis.

Agile Führungskompetenz

Im Projekt-Umfeld – mittlerweile nicht nur im digitalen – haben sich agile Methoden über die letzten Jahre durchgesetzt. Teams organisieren sich selbst, um gemeinsam ein Produkt zu entwickeln. Ein radikal anderer Ansatz als klassisches Projektmanagement, bei dem Aufgaben an Einzelpersonen delegiert und von der Projektleitung kontrolliert werden. Selbstorganisation ist der Kern von Methoden wie Scrum oder Kanban. Das erfordert neue Führungskompetenzen, die auf Vertrauen und Selbstverantwortung setzen. Das wiederum setzt einen grundlegenden Wandel im Denken und im Verhalten voraus.

Der Wandel beginnt mit Loslassen

Selbstorganisation ist gleichbedeutend mit Eigenverantwortung eines jeden einzelnen Team-Mitglieds und eine gemeinsame „Resultatverantwortung“ des ganzen Teams. Kontrolle und Ownership sind Kompetenzen des gesamten Teams, nicht eines Einzelnen. Für Führungskräfte bedeutet dies, dass ihre Aufgabe hauptsächlich das Befähigen (Enabling) ist und das Schaffen des idealen agilen Arbeitskontext für das Team. Ihre Rolle besteht darin, dem Team eine Vision zu geben und den beschlossenen Weg zu den gemeinsam erarbeiteten Zielen freizuhalten. Für viele heisst das ein Loslassen alter Führungsmuster, das Delegieren von Verantwortung an ein Team und das Aufgeben von Kontrolle und Hierarchie. Leadership statt Management.

Agile Skalierung und vernetze Führung

Das weitgehende Verschwinden von hierarchischen Strukturen ist eines der Kernpunkte eines agilen Führungsverständnisses. Selbstorganisation und Teamverantwortung schaffen eine Gleichberechtigung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Durch gemeinsame Ziele und einer kollektiven Verantwortung entsteht eine offene „Challenge-Kultur“, die keine Hierarchiegrenzen kennt. Diese agilen Prinzipien sind aber nicht nur auf ein Team begrenzt. Sie lassen sich auch auf ein gesamtes Unternehmen hoch skalieren. Agile Teams schliessen sich zu agilen Ressorts und letztendlich zu einem agilen Unternehmen zusammen. Gemeinsame Ziele, gemeinsame Verantwortung, kein Gärtchen- und Silodenken. Um solche Strukturen führen zu können, braucht es aber ein vernetztes Führen und eine Durchlässigkeit über das gesamte Unternehmen.

Eine Frage der Unternehmenskultur

Ein solcher Wandel ist keine Frage der Strategie, sondern der Kultur. Die ausgefeilteste Strategie nützt nichts, wenn das Mindset nicht stimmt, wenn das agile Denken und Handeln nicht in die kulturelle DNA des Unternehmens übergegangen ist. Oder frei nach der Aussage von Peter Drucker: „Culture eats strategy for breakfast…“. Eine neue agile Kultur kann man nicht von oben verordnen. Sie braucht Zeit und Erfolgsstories. Ein Kulturwandel wächst organisch aus agilen Keimzellen hervor, die sich nach und nach im gesamten Unternehmen ausbreiten und von Erfolgen berichten können. „Von oben“ müssen aber die Voraussetzungen für dieses organische Wachstum gegeben werden. Befähigung und Leadership statt Verwaltung!

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